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2012-1-18
评论

中心与边陲——台北·新加坡·香港·北京 两岸四地文化组织现状

嘉宾 / 郭庆亮、李惠美、李国明、茹国烈、戈大立、索谦、杜慧萍、王翔
观点辑要:

【要点1】 为什么台北两厅院要办节目?他们认为政府应该什么都不要做,只要提供一个表演的专业场地让所有民间的经纪公司或表演团体来使用就好,不应该介入。台北所有主办节目没有所谓的送审制度,只要我们要邀请、要主演就去办,主要是税务上要去缴税,并没有送审制度。

【要点2】 新加坡的整个建构中企业化管理非常重要,中心节目策划有四个方针:以文化艺术界为中心,呈现国际知名艺术家或团体和制作,与本体艺术家或团体合作推广现代或当代亚洲艺术。

【要点3】 香港因为地价太贵没有私人剧场,香港政府希望能够突破现在香港不平衡的环境,鼓励比较市场化的新剧场成立,我们现在的规划就是希望在2020年之前能够开大概10个大大小小的表演空间。

【要点4】 大陆1949年以前主要是民间的一些剧团或演出机构,比如说北京的戏园子、剧社、茶社。1949年新中国建立以后随着制度的转型,所有的民间文艺团体就陆续都收归国有,民间的文艺团体几乎不存在了。近几年又提出了转企改制,除了少数国有的保留以外,大部分都推向市场变成企业。

【要点5】任何一个生态中需要有多个不同的物体共存,所以整个文化生态中中心作为一个中介,在这里要让一些创作能够延伸,当然也有政府,它在这其中扮演什么角色,观众或者民众是如何帮助完成这件事情的,不同的边陲又将怎么生存。

郭庆亮 (新加坡戏剧盒艺术总监):大家早安,今天的题目从文化中心开始,我们邀请了4位朋友,都各自有自己的场地,当然他们的整个结构都不一样,从国立中正文化中心由政府资助办理的,到之后是一个民营的公法人,新加坡就叫非谋利的一个团,新加坡的滨海艺术中心就是这样一个结构,当然还有西九文化中心,比较不一样的就是大立先生的国家话剧院,因为它本真就是一个剧团,而且也有自己的场地,但有趣的就是因为现在中国也经历了一些改革,我们可以看到这些民间团体,在这个过程当中探索除了现在、未来,我们可能也要把焦点放在文化中心跟政府之间的关系和文化中心跟艺文界之间的关系,这之间有很多空间,大家怎么共存,怎么完成一件事情。

所以今天的整个过程就是这样,先由惠美开始。我先介绍一下李惠美,她在国立中正文化中心已经有30年了,邀请她来跟我们介绍一下中正文化中心的情况。

“台北:政府应该什么都不要做,只要提供一个表演的专业场地就好”

李惠美(台北中正文化中心 企划营销部经理) :谢谢主持人。大家好,我是来自台北的国立中正文化中心企划行销部的李惠美,今天很荣幸能够在这里跟各位介绍一下台北最专业的表演场地,我先简单作一个背景介绍。这是两厅院外观,刚才看到了一个俯视图,它坐落在中正纪念公园上。它有两栋建筑,一栋是国家剧院,一栋叫戏剧院,我们简称这个场地叫两厅院,最主要就是因为它的两栋建筑物,这两栋建筑物在1987年开幕启用,是台湾第一座具有剧场设备的专业场地,它之前属于一个公部门,是在教育部下的社教单位,所以成立了这样一个表演艺术单位,在2004年这个单位转型了,从公部门转为台湾第一个行政法人机构。

简单来说,现在这个单位如果一年预算要花10块钱,政府给它6块钱,那它自己要想办法赚四块钱,如果赚不到就没办法经营。介绍一下它的背景,它坐落在一座纪念公园里面,纪念公园正方有一条叫做中山南路,是一个很重要的类似像北京长安大街的路,所以政府对这样一个单位很重视。在这样一个地理位置有两栋建筑,中间有一个很大的艺文广场,后端是中正纪念堂,主要是陈设蒋介石之前的一些纪念物,我们跟它没有关系,只是共享一个园区。这里面有两个场地,大剧场叫做戏剧院,小场地叫实验剧场,就是一个黑盒子。音乐厅里面有两个表演场地,大的剧场叫音乐厅,小的叫演奏厅。这是广场,我们有做一些户外活动,这个广场有一个最大的功能,他就是台湾所谓的游行示威最重要的聚点。这是国家剧院内部的图,有1522席,实验剧场有180席,另外就是音乐厅,内部有2070席,演奏厅是363席。

两厅院自己在做节目的时候有不同两块来源,一个是自己主办节目,就是说这个节目我们自己策展,我们去邀约、委托创作或我们自己参与制作,这里面最重要的一个精神就是我自己举办节目,盈亏自己负责,赚我赚,赔我赔,原则来讲目前做的节目都没有赚钱,因为只要把它的40%赚回来就可以了,60%靠政府补助。除了它自己主办的节目之外,它也会开放自己的场地让大家租用,在台北所有主办节目没有所谓的送审制度,只要我们要邀请、要主演就去办,主要是税务上要去缴税,并没有送审制度,但我们租场地的时候必须有送审机制,等一下会说为什么。

为什么两厅要办节目?他们认为政府应该什么都不要做,只要提供一个表演的专业场地让所有民间的经纪公司或表演团体来使用就好,不应该介入,不然我们就是全台湾最大的拿政府资源的经纪公司。所以在我们成立之初有这样的争论,因为表演团体制作节目需要经费,有人要出钱邀请他做制作,如果政府在这方面没有人做这个角色,他们在经营上是很困难的,他们没有足够的财力租场地。过了很多年以后两厅院就确立自己一定要办节目。我们自己也提出来说两厅院办节目有两个很大的原则:第一,经纪公司不做的,经纪公司是私人的盈利公司,它一定要有利润产生才做节目,但如果今天是经纪公司能做的,两厅院绝对就不做,这就是两厅院当时为什么要做节目,我们对外说的就是我们要做经纪公司不做的;第二,我们要做表演团体做不到的。

先介绍经纪公司不做的,因为它有利润趋向,一定要有一个反映成本票价,可两厅院做节目的时候60%政府帮我出了,所以我有合理的票价提供给民众,这是经纪公司绝对不能做到的。再有,我们引进有挑战性、有创新趋势的节目,也就是说它在市场不是那么稳定的情况下,经纪公司也不愿赔这个钱去引进很新颖的节目,对于创新的东西或形态比较新颖的它其实不愿意去投资,那政府在这方面就要做这个角色,他愿意去尝试和引进不同的东西。再有,经纪公司也不会做的是因为它一般就把国外的节目带进来,但我们也可以把国内的团体推出去,邀请国外演出的时候,我们同时可以以交换的方式或者以一种交流的意义去做这件事情。这是目前正在我们广场上演出的法国阳光剧团,我们也做一些芭蕾,当然经纪公司可以做,但我们的票价不是它能够负担的。

表演团体可以做的事情很多,但做不到的是第一,做创新制作的时候经费从哪里来,所以我们委托他们做制作的时候就给他制作经费,让他放手做创作;第二,我们提供场地和提供人力协助他们做创作;第三,因为在台湾我们的团队跟在大陆的不一样,台北最大的团队都没有场地,所以他今天演出以后,明年后年的演出的场地不知道在哪里,如果他通过租赁的机制来处理的话对团的未来发展来看是影响很大的。所以我们就会跟一些团队做一个长期合作,提供比较长的档期,一年至少有一档它的所有作品在我们这里呈现,所以他可以规划很长期的演出计划。

虽然两厅院在2004年以前是一个政府的部门,100%政府补助,但它很特殊,就是一开始成立之初用的是作业基金的模式,不是说政府给你100块你就都可以用,当时设立作业基金就是为了让预算弹性运用,它资金进来的以后你自己要编你有收入的预算,所以我要预估我有20%的收入,所以80%的钱由政府补助。所以成立之初它一直都站在这样的机制下,所以他每年到法人之前是年年亏损的,从1987年开始启用到2003年结算亏了30多亿,政府部门并没有补足经费,但两厅院赚不到它需要用的经费。所以每年不够的钱就向政府借,然后还要还利息。这就是为什么在2004年我们的主任去做一个突破的原因,他认为政府不应该让它继续这样经营下去,否则有一天就会关门,因为它的财富无法自理,所以2004年才会变成法人,就把前面的30多亿的债务就清理掉了。

再有就是两厅院的老板是谁,我们一致认为纳税人就是两厅院老板,在这个机制下他们授权组了董事会,这个董事会的作用是经营两厅院经营成效,那董事会就会聘用艺术总监来决定这个机构的运作和管理,还有副艺术总监来管理。

简单介绍一下我们的部门,并没有所谓的剧团、舞团或乐团,这里我们列了国家交响乐团,但它只是借助我们的场地,并不是我们的附属单位,他们完全独立于我们之外,所以我们常常跟他们有很多竞争关系,就是抢档期,国家交响乐团一年都会做一出歌剧,所以他会抢到戏剧院的档期。所以我们是有竞争的尤其是在音乐节目上,这样一直做也不是办法,最后变成大型乐团、歌剧都不碰,把空间留给他们去运作,我们就会做一些室内乐或其他演出,等一下我会介绍重点,就是我们大型艺术节需要请国外乐团的时候就一年有空间可以做一次。

介绍一下背景,一年里面演出的场次跟人次,一年四个场地我们自己主板节目含乐团,还有外出节目一年大概提供了1000场演出,观众人次大概70万人,2009年开始2到3月我们就在台湾举行了台湾国际艺术界,这个从09年开始产生了很大的指标性,建立了很重要的品牌与形象。外租节目这块,像剧场的同业到台北去参观的时候常常会问我们一个问题,因为两厅院场租非常便宜,一个2000位子的音乐厅场租只有新台币八万块,八万块就等于人民币一万多块钱,两厅院其实就很像北京的国家大剧院的,但北京大剧院的场租是我们的十倍以上。那为什么两厅院要用这样低廉的价钱去让人家来使用?其实还是政府成立这个机构的目的,我要提供的是让团队都能够去使用,所以只要来租我们场地,后面政府补贴很多资金,但是你要来用,政府的福利就能享受到。

我们就是因为这样的机制,我是僧多粥少,我场地和提供的演出场次是固定的,但有那么多团队需要使用这个场地的时候我必须要有一个机制来筛选,这样就形成了我的外租节目需要审查手续,我们自己主办节目或者在台湾的所有的演出团体都没有政府审查机制,反而在租场地他们要被审查,可我们审查是有用意的:第一,因为场地有限,租用单位多,那供需不对等的时候我必须要维护一个节目的品质;第二,因为有补助机制,所以我们要通过筛选机制把政府的补助给最好的节目使用。再有就是档期,我们会请外面的委员分类讨论,然后决定给排档的优先顺序。

除了两厅院表演以外我们还有其他的经营,我们有自己的票务系统、图书馆,还有叫PAR的表演艺术杂志,我们也有会员2万多人,我们对会员有一些活动的优惠和互相往来的机制,有纪念品店、驻店和停车场,部分是委外经营,但大部分是由我们经营。在年度收入比例上,这是2012年的目标,政府的补助占58%,其他节目上收入就是票房含赞助、会员年费、广告收入,这次节目经营占19%,场地场租收入为12%,另外还有其他驻店、纪念品店等等为11%。经过这样一个分配才能收支平衡,很幸运的是去年两厅院在收支上还有盈余。

现在看一下行政法人,它是政府部门设立的非营利组织,它有一个很重要的目的就是要帮政府执行公部门不能执行的任务,它的预算资金其实是政府提供的,它通常会设董事会、监事会,然后让他们代为操作政府机构的公共任务。目前法人有一个最大的疑虑,因为自筹经费的问题,知道政府在经费上有局限的时候,其实他就是希望这些法人能够自给自足,它的自筹比例会逐年拉高,现在两厅院每年是2个百分点,一直在往下降,所以我们自筹的比率越来越高,负担的越来越重。在这样一个情况下,政府一旦希望抽取资金的时候是不是这个法人会走向商业化。

第二,公务员反弹,预算来自政府,很多限制还是因为所有法人都要监督这个机构,这个机构就变成你是在所有政府的法律下的,政府有一个采购法,对于所有的单位绑手绑脚,弹性都没有了。所以一个法人要有一个自给自足的被要求条件,但它没有弹性空间去处理处理自己的营运。

两厅院未来,本来应该今年12月预定移到文化部,这个位置是未来应该成立的国家表演艺术中心,但那个政策不明显,我们也不清楚未来这个中心会会怎么样运作。再有就是财务自筹比例逐年提高,所以面临的就是开溜和节流的问题。再有,今年第25年了,面临老旧设备淘汰的问题,这样的费用如果从我们营运的角度来看,那个动不动就好几亿的台币甚至更高,这个钱我们没有能力去负担,可政府也无法在财务上协助你,这是我们面临最大的难题。2014年以后台北有很多场馆也会盖好,面对这样的采购来看,我们以前有一个独特性,就是我们是台北唯一的专业表演场地,够大、够好用,但未来会有很多新的场馆出来,其实台湾的市场是有限的,那怎么样在这个大饼里面设法去自筹比例,然后运营下去,这就是我们面临的新问题。

大概跟各位分享的就是这些,谢谢。

“新加坡:戏剧建构企业化管理非常重要”

郭庆亮:谢谢李惠美,刚才听了台湾两厅院的发展,其实让我联想起特别是在新加坡的发展,我们也面临类似这样的问题,我想问一下,到底多少个台湾的本地的团体曾经租用过两厅院。两厅院作为台湾主要的表演艺术中心,它的资源其他的团体是怎么样共享的,也听说台湾挺缺乏这样的场地,在这样的情况下决定是怎么做的,而现在出现的局面是怎么样的,在不一样的情况下滨海艺术中心本来有四个剧院的一个构思最后变成两个剧院的构思跟一个音乐厅的构思,这几年来他们也常常跟很多文艺团体进行很多的合作计划,国明作为一个策划人,这几年他加入了滨海艺术中心,也跟我们不同的团体做了很多的交流,从滨海中心成立了10年来看,他跟我们的艺文团体从早期到现在的变化是非常有趣的,下面我们有请国明。

李国明(新加坡滨海艺术中心节目策划员) :大家好,我是新加坡滨海艺术中心的策划组的国明,很荣幸有机会在这里与前辈们和著名的艺术家一起学习,我现在来介绍我们的滨海艺术中心。我们中心有四间演出场地,有一间千人坐席的音乐厅和2000坐席的剧院,也有小音乐室和小剧院,还有户外剧场和中央大厅,一共有6间场地。我来介绍一下中心的愿景与使命,一个属于大众的表演艺术中心,凭创意与勇于创新的精神,提升滨海艺术中心的国际知名度,以卓越的服务水平,成为世界顶级的艺术中心;使命是娱乐、引导、教育和启迪。我们的里程碑,1970年代政府开始构想建立一座艺术中心,1989年由已故王鼎昌总统担任主席的文化与艺术咨询理事会,建议兴建一座全新的表演遗嘱中心。1992年,新加坡艺术中心有限公司成立,负责艺术中心的发展与管理事务。94年名为成型的艺术中心建筑设计方案首次公开展出,艺术中心也正是命名为滨海艺术中心,96年举行开展艺术新天地奠基仪式,滨海艺术中心的基础工程启动,2001年举行盖顶仪式,2002年10月12日我们滨海艺术中心隆重开幕。

节目策划,为什么要有这个策划?第一,鼓励民众接触艺术、与民同欢;第二,促进新加坡文化的认同;第三,属于大众的表演艺术中心。节目策划的使命是将滨海艺术中心定位为一个充满活力与不断求进的艺术中心,通过呈现多元、创新与普及的艺术活动,吸引公众参与。中心节目策划有四个方针:以文化艺术界为中心,呈现国际知名艺术家或团体和制作,与本体艺术家或团体合作和推广现代或当代亚洲艺术。中心策划的节目可以分成两种,第一是民众同欢与雅俗共赏节目,第二是观众拓展与艺术领域的发展。这是民众同欢与雅俗共赏的节目,因为新加坡是多种族的国家,所以我们每年都举办华艺节、马来艺术节以及印度艺术节,我们还有其他的节目如教育节目、免费节目和其他艺术节或系列。

观众拓展与艺术领域的发展的节目有舞蹈节、实验剧场、华族室内乐、心灵之约等等,我们也经常举办讲座、大师班和工作访。这是一年的节目。统计数字,2011到2012年,演出总场次为3020场,而我们中心所呈献的演出为87%,有882场售票演出,2138场为免费演出,总出席人数210万。这是营运资金,我们的资金不完全是政府资助的,我们也有自己的收入,资金由新加坡赛马博彩管理局和文化、社区及青年部资助。这是新加坡媒体在2007年写的报告,这位记者认为通过中华、马来、印度艺术节精心挑选的节目及带有亚洲特性的表演内容,中心让许多新加坡人成为艺术消费者。这是另一位记者在2010年写的报道,他觉得我们中心深入了艺术爱好者的心中。谢谢大家。

郭庆亮:这里有几件事情,看的时候我也在想,一,你看我们的整个呈现其实非常的企业化,在新加坡的整个建构中企业化管理是非常重要的,不仅是从艺术中心的角度,从我们做剧团来讲对企业的整个管理要求也很高,它在我们剧团发展中常带有挺重的比例;第二,我也在反思,因为你的呈现里头常常听到把民众带进来,这刚好也呼应了新加坡的新的政策报告,就是要把艺术推广到更多的民众,这个过程也是很有趣的,两厅院会把一些实验性的节目推广给观众,我们要普及化的时候是不是也要把一些观众比较认同的节目带给观众,这里头艺术性的发展又是怎么样的,待会可以探讨。

我现在介绍一下国烈和大立,茹国烈是香港很重要的艺术行政者,他参与了很多香港组织,当了13年的香港艺术总监。戈大立在中国是很出名的制作人,制作的节目非常多,现在也是中国话剧院院长助理。

“香港:没有私人剧场”

茹国烈(香港西九文化区管理局表演艺术政总监 ):给大家介绍一下香港西九文化是怎么样的,西九文化区还没建出来,也不是一个文化中心,你现在去西九龙问人家西九文化在哪里,他会告诉你有一块很大的烂地,过去13年我们都尝试要规划发展一个文化区,现在还刚刚开始,所以现在我们还在规划和设计阶段。在一个城市里面比较成熟的文化环境中应该有三种不同的剧场,首先是政府补助或政府主动来营运的剧场,像台湾的国家剧院很大程度上是政府参与的剧场,一个成熟的剧场环境中应该有这一部分。但同样,一个城市也应该有私人剧场,比如我们现在所处的蓬蒿剧场,这也是私人剧场,不是政府补助的,也没有用政府的地,而是用私人的空间来营运和创办的一个剧场,这块很重要,中间有一种就是我们所说的不是私人的,也不是政府的,可能是民办的,政府可能会用某一种方法来补助或鼓励的。

香港是一个很变态的地方,它没有私人剧场,因为地太贵,现在蓬蒿剧场的私人剧场在香港没可能发生。所以香港所谓的环境中根本不允许私人剧场空间的出现,所以过去的十年里面,你来香港碰到的90%的市场都是政府行为,都是刚才说的第一类的由政府营运,用政府的地、政府的钱的剧场,大部分还用政府的公务员来营运,香港的文化中心是如此,大部分都是这样的剧场。非盈利这部分在香港只有10%左右,比如香港艺术中心和香港演艺学院都算这样的,以香港来讲是比较小的部分,大部分是政府部门营运的,大概有13到14个表演场馆,比如红馆都是如此。

所以香港过去十年都是这个状态,但是西九龙有一点不同,政府希望西九龙能够突破香港现在这一个比较变态的环境,因为没有私人剧场,所以西九龙是香港政府鼓励来成立的一个新的文化区,这个文化区的特点是政府出地还要出一笔钱,但它不管你,但这笔钱是一次过的,我们可以用这一笔钱来建场地,然后往后的运营都是我自己来做,我们不会像台湾和新加坡朋友一样,每一年都可以从政府的预算里面拿一笔钱来,我们只有地和开启的一笔钱,建造费是他,将来营运也是他,当然我们可以在这块地里面做生意、开商场,可以做比较盈利性的东西。香港政府希望能够突破现在香港不平衡的环境,鼓励比较市场化的新剧场成立,我们现在的规划就是希望在2020年之前能够开大概10个大大小小的表演空间,这不太多,国家剧院已经有4个,滨海现在有4个,然后也用不同的营运方法来做我们要做的事情。

“北京:文化资源丰富,未来怎样去推动演出产业化”

郭庆亮:现在是回应时刻,我们也很想知道国家话剧院整个转型的过程,因为国家话剧院在很多剧场的版图里头占有重要的席位,当整个北京政策变化的时候国家话剧院面临转型到底这个过程是怎么样的。

戈大立(中国国家话剧院 院长助理) :介绍一下中国国家话剧院,它是在2000年由中国青年艺术剧院和中央实验话剧院合并组成的,我们建院去年为止10年,这十年中我们推出了很多优秀的作品,在市场也有很大的占有率。国家话剧院作为中国乃至整个亚洲范围内最大的戏剧团体,我们的发展也挺艰难,因为我们在去年才有了自己的剧场,才投入运营。所以在这期间以前是由于市场比较狭窄的原因,中国经济以前不是很发达,国家话剧院在北京市演出的过程当中因为它本身的市场也很小,而且我们在地方扶植力度也不是很大,所以我们的发展经过了很艰苦的过程。

但我个人认为特别是在中国这十年里头国家话剧院得到了巨大发展,最主要的一点是中国的经济得到了发展特别是最近这十年,这不是一线城市发展特别快的城市,而是很多二三线城市发展的特别快的十年,他们各地随着经济增长、方方面面的提高有了自己的剧场,在一个网络的时代每个人素质提高的非常快。举个例子,比如深圳,我们在06年去深圳少年宫演出,它那个中心有很大的商场,那里面几乎都没有人,旁边有一个孤零零的剧场,这个情况如果要是在以前恐怕也要运营5、6年后可能才会有一些人,但中国发展很快,我们08年去的时候周围全是人,商场的发展非常快,快乐以后整个剧场的需求也就多了。在这种情况下巡演的力度就加强了,国家话剧院从09年开始采取了一常三多的演出,一个就是把演出变成常态化,另外我们还有之春之秋的演出季,在这个演出季我们国家话剧院演出将近700多场,到11月30号整个票房总值为3600多万,实际净票房2000多万,完成了600个场演出,在全国30多个城市进行了演出,越来越多的演出场次是靠群演来完成。所以国家话剧院所激发出来的生命力完全是中国的经济发展到一定阶段以后,各地的文化策略和文化政策的倾斜,我认为应该算是白领阶层的提高带来了大量演出的机会。

所以在这种机会下国家话剧院主要的演出基本上在三个地段完成的,以前是北京和天津,现在是环渤海地区,环渤海地区演出的密度也很高,从大连到沈阳、天津、北京、青岛、烟台、济南等,这个圈是这一两年比较活跃的地方,还有就是长三角和珠三角演出特别是长三角的演出对我们来讲非常重要,因为我们国内发展很快,长三角的演出对于演出商和我们来讲是一个金子地段,首先我们可以到合肥,合肥到南京只有2个小时,南京完了以后比如镇江、无锡、昆山、苏州,苏州对面是湖州,都是很好的,之后是上海、杭州、嘉兴、绍兴一直到台州、温州,到温州就离苏州很近了,都有自己非常好的大剧院。中国前面十年贡献了很多剧场,而且很多剧场在中国都非常好比如苏州大剧院剧场,它的设备、条件、方式方法都非常好。比如说绍兴和嘉兴都有自己的大剧院,而且演出常态的东西的条件非常好。

再有,因为它离上海很近,产业工人很多,我巡演的时候不用带,我安排好了他可以做高铁到合肥可能也就3、4小时的车程,跟我们一起走到结束,有将近10多站的演出,另外还有宁波,长三角这一代演出政府的扶植力度也很大,我们剧院也比较有优势,是因为它对国有院团的分值打的比较高,以前商业演出多,但最近艺术演出非常多。再有就是珠三角,整个珠江三角洲我们常态化的演出像广州、顺德、中山、佛山、珠海、深圳等,当然有的时候也可以去香港或者澳门。

有了这三个地段以后,把我们的巡演变成了非常好的机制,国家话剧院是一个戏剧的软件供应商,在这种情况下很多院线也跟我们进行合作,比如保利,保利有将近30多个院线,都是它来加盟的院线,院线可以统一从国家话剧院购买节目然后到各地进行演出,这部分也很多,比如下一轮《恋爱的犀牛》会在整个保利体系进行将近两个月30场演出,之前《夜店》、《四世同堂》也都通过保利体系完成整个演出。因为国家话剧院有很多以前留下来的优势,第一就是人才很多,这是这么多年的积累,他们在影视上出名了,但实际上都是舞台上出身的。举个例子,如果大家把日历翻到1998年的时候你会发现,松雷在中国青年艺术剧院完成了6部戏的创作,那时候没有人认为他是明星,那时候国家话剧院在舞台上还是培养了大批人的。所以在这种情况下我们有越来越多的自己的产品,这些产品是能够经得起观众的检验的,比如像《四世同堂》、《简爱》、《活着》。

但我们也在思考很多问题,比如怎么样在未来把政府的公益性演出和戏剧产业类的演出区分开来,剧院怎么能够在这两个条件的情况下发挥着两个演出更大的作用,这是我们未来更需要思考的。我在国家话剧院管理剧场,其实我们非常注重工业化的情况,因为我们在11、12年的时候把暑期最好的档期变成了国话消夏戏剧的演出,可能平均的票价不到30块钱,有《四世同堂》等等都在这里进行了演出,上座率达到了90%多,未来在公益性演出、社会效应的导向性的演出中可能也是必须要做的功课。同时随着各地剧场的建立,我们国话可能在各地演出的情况会越来越密,很多情况下我们会发现现在的社会进入到网络社会以后很多东西都具有可复制性,比如下个月一月份开始《恋爱的犀牛》就要在保利的30个城市进行演出,你们今天随便进一个全国性的网站比如像保利售票系统的网站,像全国最大的票务销售平台的网站上都有《恋爱的犀牛》的购票,而且不仅是一个地方,比如在北京看到了,旁边有30个城市都非常明确,点进去以后在线选座、时间地点都有。所以从大的方面来看社会的扶持和发展为文化这么大量的剧团生存提供了非常好的承载能力,所以我们未来怎么去推动产业化的演出也是我们努力的一个方向,谢谢大家。

郭庆亮:谢谢大力,下面先请索谦老师作回应。

索谦(北京市文联副主席) :刚才听了新加坡的、台北的、香港的和国家话剧院的介绍很受启发,大家谈的这些问题都涉及到根本性的问题,就是应该构建一个什么样的健康的、富有生机活力的文化生态,实际上深层次都涉及到了这个问题,就像一个百花园一样,有乔木、灌木、花草,这样才是一个自然的生态。我简单把中国大陆的文化生态或者文艺生态回顾一下。1949年以前都是在民间的一些剧团或演出机构,比如说北京有些戏园子、剧社、茶社,像曲艺基本都在茶社或者天桥的一些民间表演。1949年新中国建立以后随着制度的转型,所有的民间文艺团体就陆续都收归国有,国有化的过程也是一个归并的过程,民间的文艺团体几乎就不存在了。文化大革命这十年全部都荡然无存,那时候肯定是很极端、很特殊的历史时期。改革开放以后从文艺的生态来讲是恢复到了文革以前的基本状态,但因为时代不同了,遇到了各种各样问题,于是就产生了要对这种生态进行文化体制改革的问题。近几年又提出了转企改制,这是一个总趋势,除了少主的国有的保留以外,大部分都推向市场变成企业,不光是演出的文艺团体包括一些出版发行等等都转向企业。

这个过程也是一个很痛苦的,因为在这些团体中无论是文革以前还是改革开放以后长期在这个体制内适应了那个生存环境,一旦进入市场以后,本身这些机构和人从思想观念到他的各种行为都会很不适应。另一方面,进入市场以后本身对文艺的本体也引发了很大的过渡商业化和过度娱乐化的问题,这几年非常明显,因为它面向市场要生存,实际上文艺和受众之间的关系有两种情况,一种是互相拉扯向下走,这就是媚俗,为了要卖票,迎合低层次观众的口味,这几年在大陆产生了很严重这方面的问题,就是北市场拉着往下走,甚至于很多艺术家也不惜降低自己的品格做这些事,包括政府在这方面也丧失了自己的责任,没有担当,包括媒体在这推波助澜,所以造成了很严重的问题。

其实健康的环境这块,刚才看台北中心在他们的愿景里头提出一条,娱乐后面有一个引导,这几年我一直在倡导这个事,文艺应该跟大家是互相促进往上走的关系,这才是健康的,就是在市场环境中怎么处理好这个关系。回到生态这个话题,政府在这个领域里面一定要有自己的责任和担当,它这部分的作用是市场无法替代的,政府不能够放弃自己的这个责任,它有责任通过各种努力去促进文艺和大众之间的互动朝着高层次走,这个事不能推给市场,必须由政府来担当。所以很多机构政府要去支持它,当然具体的操作方式、运行的机制是多种多样的,不一定都是政府直接去办,可以通过各种方式包括香港方式、新加坡方式、台湾方式。但说到底这件事政府一定要出力,你不能要求市场去这样做,当然大陆在讲希望企业家有社会责任,但这是希望,你不能去苛责他,从市场上他有他的诉求和运行规则,他要谋利,不谋利的话就不做了,但是政府在这个领域要有一个健康的文化生态,首先政府这部分的职责必须要担当起来,而且要非常有效地担当起来。

再有就是民间组织,没有民间组织这个文艺生态不能说是健康的,或者说是不可能健康的,因为真正的文艺创作的生机一定是在民间的,因为政府在做这件事的时候一方面要担起这个责任,另一方面,它自觉或不自觉地会对这件事有一些附加要求,这个附加要求有时候是好的,有时候会有一些副作用,比如说宣传,一定不能够把文化和文艺全部等同于宣传,如果全部被宣传覆盖,这对文艺、文化也是一种伤害,对宣传也是一种伤害。所以说民间的文化生命力一定要百倍呵护,要下大力气创造各种条件包括政策条件等等,要让它生长起来,因为它的原始的生机应该在这。但是这部分非常薄弱,特别是中国大陆的历史来看,从民间到国营,从国营到十年灾害,再到改革开放,到现在仍然还没有进入到一个很正常的、常态的良性阶段,还在探索和转变的过程当中,还不成熟,所以民间的文艺组织从政府的角度要有一个非常深刻、全面的认识,认识到它的作用、地位,同时要想办法从各种不同的方面给予支持。

现在从北京的民间文艺组织来看,从香港的角度可能觉得已经很多了,但实际上从发展看从无到有已经发展的很多了,但严格的说还是不太健康的,像王翔这样做的是凤毛麟角,有很多以盈利为目的,不是说盈利目的不对,这是必然要存在的一种方式,就是一部分民间的文艺组织要生存,在一定的阶段一定要有这种诉求和目标的追求,这是很正常的,但是不能都这样。所以就需要第三方力量,就是NGO的形态,这点在中国大陆上几乎还没有起步,应该有一些像西方发达国家文化基金会等等一些大企业,专门来扶持民间机构,现在需要这样一个第三方,这在现在还需要大力的去发展,但可能会有一个比较长的过程,这样才能形成一个比较健康的文化生态。

刚才说到北京的文化园区,实际上北京正在做,已经酝酿好几年了,现在方案都定了,正转入到运作阶段,打造了两个大的文化园区,一个是天桥文化园区,一个是天坛文化园区,实际上这两个园区是挨着的,当初提出了一个非常宏大的构思,就这两个园区建成之后要推出100个剧场,当时我听了以后很质疑,一个就是在短期内北京没有这么大的文化市场,另一方面也没有这么大的艺术生产能力。后来经过反复论证,社会上也有不同质疑的声音,最后方案定下来,两个园区加起来有50、60个剧场,将来一旦这50、60个剧场推出来并且在比较集中的区域的话可能是好事,像百老汇一样,形成一个商业的聚焦区,但要把它培育起来也有一个过程,怎么能够真正造成广大的受众和文艺生产者之间双方要互动向上走,就是艺术要往高层次去提升,民众的艺术欣赏也要往上提升,这样才能够真正的形成健康的文化生态,谢谢。

郭庆亮:我们接下来听听惠萍的回应。

杜慧萍 :(台湾表演艺术联盟 副秘书长) :索老师、主持人,各位先进大家好,对我来讲做剧场其实不是人做的事情,你必须要投入很多的时间精力,刚刚不管是新加坡、台北或未来的香港或北京,其实做剧场有很多面向,不是大小的问题,它面对的是多面向的问题,财务是基本,但对内你必须要有很专业的空间,所以舞台、灯光、音响、技术、人员很重要,如果你的空间大一点就有前台的问题,像我们每次去台北两厅院,因为它有很多入口,所以它一场下来前台服务人员要足,这个演出之前的所有制作、宣传、行销很重要,两厅院25年,我是它的会员之一,可是它在所谓非付费的会员25年来累积了20多万的观众。所以两厅院每个月出版的刊物其实是所有团队很喜欢用的,因为会刊演出有每个月的节目单,除了看节目之外,上面的宣传信很重要。

所以作为剧院场地的经营者是非常辛苦的,即便社会科技再怎么进步,剧场还是一个人力非常密集的没有办法取代的地方。我非常同意索老师讲的,公部门在剧场经营那块是不可以撤出的,一撤出这些节目的品质没有办法顾及。所以作为一个观众,我会非常感谢两厅院有很多节目是他们自己带进来的,我可以用一个比较普通的价钱去欣赏一个不用搭飞机去国外看的节目。所以作为一个剧场或节目的创新和新形势的合作上,它必须要比团队或比它的观众看的更远更快一点,可是它也必须要回来落入民间。所以两厅院做了很多很奇妙的活动,像“艺术宅基电”,就是把艺术家送到你们家去,如果你聚集了50人,他出钱把艺术家送去你们家做讲座和推广,还有所谓的圆梦计划,就是他跟企业募钱买票,因为两厅院没有免费的演出,所有的演出都要票,所以他跟企业募款,然后请弱视孩子,让他们去欣赏也许是他人生中的第一场演出。

这边曾经做过观众调查,在台北市有很多的表演场馆,民间也许有星舞台,两厅院因为历史也比较久,服务业比较专业,如果在台北要选择去看演出或做演出选择的场地,两厅院还是第一名,因为交通方便,而且在对艺术的理解上也优于其他的场地,这是没有办法取代的。对于所有剧场工作或者剧场经营者来说热情很重要,西九龙的15个场地我肯定期待,如果它出现了对观众和团体等等到底会产生什么样的影响,但是会有点担心的期待,就是说到底这中间怎么样营运这些场馆,因为它费力、费钱、费人,需要花很多心力,它没有办法在短期来回收,所以你没有办法用量化的方法去看到这所有的投入。所以作为观众会期待,因为场地的发生团队的表现会产生一种质变,作为经营者会替他们产生小小的焦虑,静观其变,等待未来,谢谢。

王翔(北京蓬蒿剧场 艺术总监):我作一个回应,茹国烈先生说平衡,那我想说一个问题,资源平衡需要形式结构平衡,再往上说叫超越或超越性的去看自己生存的环境。所以,资源实际上不是一个人的,是所有人的,甚至也不止一个国家的,是全球的,因为一个人最大的需要实际上是周围所有的人都更好,再有他最大的需要是艺术性的生活,艺术品的生活是你这个生命来到这个世界上唯一一次机会的最大体验。所以大型文化资源占有一个国家、一个地球的资源太多了,我们必须讨论这个问题,我们的主题是民间文化组织的现状与未来,但所有的纳税钱都给了国家,国家又给了大型文化中心,他对所有人负有责任,所以资源应该是全部的,怎么平衡的最好要找规律,这个规律是什么,谁找不好就在做措施,找的好就是做好事,这个规律不见得光是艺术的,还有商业的和低层需要的。

再有就是需要评论人,评论人是不会虚伪的,这样的话我想说实力问题,如果大型文化中心、民间文化组织还有NGO组织为社会做什么最终是为了人的话,一个国家的文化软实力有两层意义,一层意义是对外的,过去有竞争,现在还有经济战争,但更重要的还要对内,一个要竞争,一个你自己要更好。所以我有一个观点,就是一切国家的强大和实力包括每个人自身的实力和强大,最重要是人的灵性、高贵性、艺术性、丰富性,不在于名义上你有多少戏在演出,最终的结果是要回到你国家的人的实力、人的高贵性和艺术性以及丰富性上来,在这个意义上所有国家的文化决策和机构的设立等等都要靠人。

大型文化中心这方面台北的比较成熟,新加坡我不是特别了解,香港西九龙有可能会做得好,因为它是在一个规律机制下运行的,北京城南的50个剧场我很担忧,因为在中国前一段时间很多是为了形式和产业,背后有一条人的贪欲在决策,做的越大,腐败的空间会越大,这个事情要特别考虑,就是说你空间建起来了,人是谁、经营人是谁、产品是谁、观众是谁,有一句话就是说你不能每天有50个剧场,50个剧场乘以100都是5000个屁股,你从哪找到这些屁股坐到那里去看戏,这都是要决策人要考虑的问题。

郭庆亮:非常感谢,这其中有几个东西我自己带回去要思考,一个是中心与边陲的关系,每次我们谈中心都会间接的谈到边陲的存在,所谓的大众与实验,他们的共存是一种对话、是一种抗争、是一种平均的分配吗?我想有中心可能就有边陲,我记得宝坤曾经在早期说过一句话,发现新加坡很多剧场比较实验性,其实他自己也做了很多这样的剧场,然后他提出一个问题,我们没有大众剧场,因为我们需要大众剧场,所以才会有边陲的可能性。这样的一个思维也让我们看到,在任何一个生态中需要有多个不同的物体共存,所以整个文化生态中中心作为一个中介,在这里要让一些创作能够延伸,当然也有政府,它在这其中扮演什么角色,这其中还有跟对话的观众的关系是什么,最后还有一个除了观众看戏以外,观众或者是民众他们是如何帮助完成这件事情的,因为一个社会不是由政府跟人民决定的,这里头大家都扮演不同的角色,民企或者是基金会又怎么进入这个状态,使他们变成多种可能性的共存,我不要政府可以跟基金会合作吗,我不要跟基金会合作可以跟政府合作吗,是不是有更多元的来做这个工作,我想我们接下来的讨论将会不只是从中心这样一个角度来看问题,我们还要看不同的边陲,那边缘又将怎么生存,接下来几天希望有更多这样的交流。

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  • 一个城市应该有什么样的剧场
  • 中心与边陲的关系
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本期信息:
嘉宾
郭庆亮:(新加坡戏剧盒艺术总监)
李惠美:(台北中正文化中心 企划营销部经理)
茹国烈:(香港西九文化区管理局表演艺术政总监 )
戈大立:(中国国家话剧院 院长助理)
索 谦:(北京市文联副主席)
李国明:(新加坡滨海艺术中心节目策划员)
杜惠萍:(台湾表演艺术联盟 副秘书长)
王 翔:(北京蓬蒿剧场 艺术总监)
时间:2012-12-15
地点:蓬蒿剧场
编辑:曾茜
制作:张云明
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